Wie die chemische Industrie von der Digitalisierung profitieren kann

Wie wird sich die Digitalisierung auf die chemische Industrie auswirken, und wo wird sie am stärksten spürbar sein?

Die chemische Industrie sieht schwierigen Zeiten entgegen. Die Rohstoffversorgung ist durch zunehmende politische Instabilität beeinträchtigt, was zu Preisschwankungen führt, während Umweltprobleme weltweit immer größer werden und die Chemiemärkte immer strengeren Einschränkungen unterworfen sind.
Die Digitalisierung erweist sich als Motor für den zukünftigen Erfolg der Chemieunternehmen durch die Einführung neuer Systeme und Strukturen in ihren Betriebsabläufen.

Der Chemiesektor wird in dreifacher Hinsicht von der digitalen Technologie beeinflusst werden:

• Erstens ist es die funktionale Optimierung, die sich in der Nutzung digitaler Möglichkeiten zur Verbesserung der Geschäftsabläufe eines Unternehmens definiert.
• Zweitens kann die Digitalisierung die Bedarfsstrukturen des Endmarktes beeinflussen, was sich auf die Wertschöpfungsketten der chemischen Industrie auswirkt.
• Im dritten Szenario führt der digitale Fortschritt zu Veränderungen in den Geschäftsstrukturen, durch die Chemieunternehmen Werte für ihre Kunden erfassen und erzeugen.

Welche Fähigkeiten braucht Ihr Unternehmen, um im Digitalisierungsprozess erfolgreich zu sein?

Struktur, Strategie und Teamgeist sind die drei entscheidenden Faktoren, die eine erfolgreiche digitale Transformation garantieren.

Schaffen Sie die ideale Organisationsstruktur.

Es ist eher unwahrscheinlich, dass eine bestehende, in der Regel technikorientierte Organisation mit der Einführung neuer digitaler Fähigkeiten erfolgreich sein wird. Bei der Digitalisierung geht es nicht nur um Anwendungen, Algorithmen und Tools. Damit sich neue digitale Wege entfalten können, müssen die Organisation und die Führungsstruktur angepasst werden.

Erstellen Sie Ihren Routenplan mit einer flexiblen Mentalität und Strategie.

Herkömmliche Investitionen und Strategien beruhten in der Regel auf großen Einsätzen, die sich erst nach Jahren auszahlten. Heutige Führungskräfte wollen Konzepte innerhalb von Monaten, nicht von Jahren, testen oder verwerfen, was zu grundlegend anderen Risikoprofilen für die Unternehmung führt als bisher angenommen.

Schaffen Sie eine digitale Mentalität.

Struktur und Führung bieten zwar den Rahmen für digitales Wachstum, aber es braucht auch die richtige Kultur und Atmosphäre. Daher ist es wichtig, im Voraus zu planen, wie eine digitale Kultur Fuß fassen kann, anstatt zu warten, bis eine Abstoßungsreaktion einsetzt. Welche Art von Umfeld, das die Grundsätze, den Führungsstil und die Arbeitsplatzgestaltung umfasst, ist für das Gedeihen eines digitalen Unternehmens erforderlich?

Woher kommt also das digitale Wirtschaftspotenzial in der Chemie?

Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Daten

Auch im Zeitalter von Big Data treffen Führungskräfte immer noch viel zu viele Entscheidungen aus dem Bauch heraus.
Marketingabteilungen, von der oberen Führungsebene bis hin zu den Mitarbeitern in der Produktion, können ihr Urteilsvermögen erheblich verbessern, indem sie Daten auswerten und Informationen ermitteln, die Unternehmen helfen können, zu wachsen und ihre Gewinne zu steigern, indem sie leistungsstarke Analysesysteme einsetzen.

Verbesserter Kundenzugang

Unternehmen, die über mehrere Kanäle operieren, sind ihren Kontrahenten mit nur einem Kanal stets überlegen.
Dennoch haben nur wenige Chemieunternehmen Online-Verkaufsmethoden eingeführt; die meisten betreuen ihre Kunden weiterhin in erster Linie über Direktverkäufer und Vertriebspartner.
Laut neuen Erkenntnissen über die Entscheidungsfindung von B2B-Kunden beginnen Kunden in der Chemie- oder Gasindustrie, die persönliche Interaktion als entscheidend für verschiedene Zwecke zu bewerten, z. B. für die Suche nach Lieferanten oder die Erkundung neuer Waren.

Ausgezeichneter Kundenservice

Mit ihren kontinuierlichen Versuchen, die Interaktion mit dem Kunden bequemer und angenehmer zu gestalten, sind die Unternehmen der Konsumgüterindustrie Wegbereiter auf dem Gebiet der Kundenerfahrungen. Mit demselben Konzept können sich Chemieunternehmen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil verschaffen, insbesondere im Vergleich zu ihren Low-Cost-Konkurrenten.
Unternehmen können ihre Kunden zufriedenstellen, indem sie ihre Kundenerfahrung in jeder Hinsicht vereinfachen und optimieren, angefangen bei der unmittelbaren Erstellung von Angeboten über die adaptive Bewertung von Geschäften bei der Lieferantenauswahl bis hin zur Fernüberwachung von Geräten und der Erteilung vorsorglicher Beratung beim Service.
Chemieunternehmen können die digitale Technologie nutzen, um über die Verbesserung der Kunden-Touchpoints hinauszugehen und das gesamte Kundenerlebnis zu überdenken, um Fluktuation zu verringern, Akzeptanzraten zu verbessern und Servicekosten zu senken.

Eintauchen in einen digitalisierten B2B-Kundenservice

Der wachsende Einfluss von Customer-Experience-Initiativen und manch kühne Aktionen kundenorientierter Führungskräfte stellen für viele B2B-Organisationen in verschiedenen Branchen eine ernsthafte Herausforderung dar. Auf den richtigen Märkten unterwegs zu sein, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu liefern oder der kostengünstigste Hersteller zu sein, waren schon immer die Schlüsselfunktionen zum Erfolg im B2B-Bereich. Mehrere Unternehmen haben auf funktionale Spitzenleistungen gesetzt, da diese Vorzüge durch den wachsenden globalen Wettbewerb bedroht sind. Solche Vorteile sind zwar wichtig, aber sie schwinden auch schnell, da Konkurrenten von der zunehmenden Mobilität auf dem Arbeitsmarkt und der besseren Verfügbarkeit von Wissen profitieren.
Die Kunden im Business-to-Business-Sektor streben bereits jetzt nach verbessertem Service. Mangelnde Schnelligkeit beim Kontakt mit Lieferanten wurde in einer kürzlich durchgeführten McKinsey-Umfrage unter 1.000 B2B-Interessenvertretern als wichtigster “Schmerzfaktor” doppelt so häufig genannt wie der Preis. Digitale Lösungen stehen auch in den Köpfen der CEOs hoch im Kurs, um alltägliche Prozesse effizienter zu gestalten. Anstatt mit einem Vertriebsmitarbeiter zu sprechen, bevorzugen 86 % von ihnen die Nutzung von Selbstbedienungsoptionen für die Wiederbeschaffung.
Die Realität der meisten B2B-Unternehmen scheint jedoch weit von diesem Ideal entfernt zu sein. Viele Unternehmen brauchen Tage, um ein Angebot zu erstellen, verlangen von ihren Kunden das Ausfüllen aufwändiger Bestellformulare (in der Regel auf Papier) und gewähren ihren Kunden keinen Einblick in den Status ihrer Bestellungen.
Das Problem ist, dass Customer Journeys zwar sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich wichtig sind, ihre Häufigkeit und Bedeutung im B2B-Bereich jedoch unterschiedlich sind. Im Folgenden sind einige der wichtigsten Unterschiede aufgeführt:

• Im B2B-Bereich sind die Geschäftsbeziehungen häufig tiefgreifender. Die gemeinsame Entwicklung eines Produkts mit einem Lieferanten ist in vielen B2B-Unternehmen weit verbreitet und eine wichtige Quelle für Innovationen, während dies bei B2C-Kooperationen eher ungewöhnlich ist. Außerdem sind viele B2B-Geschäfte langfristig angelegt und beinhalten wiederkehrende Verkäufe.

• An größeren, anspruchsvolleren B2B-Transaktionen sind mehr Menschen beteiligt. In einem B2C-Szenario geht es bei der Auswahl eines Lieferanten im Wesentlichen darum, einem standardisierten Angebot zuzustimmen oder nicht. Im B2B-Szenario müssen mehrere Ingenieure das Produkt prüfen und später zertifizieren, wobei oft ein Design oder eine Methode geändert wird, während die Logistik und das Management oft warten müssen, bis Preise, Mengen, Lieferfristen und andere Punkte festgelegt sind, bevor sie regelmäßige Lieferungen koordinieren können. Allein um das Geschäft abzuschließen, können 15 bis 20 Personen erforderlich sein, um Entscheidungen zu treffen.

• Kundenspezifische Anpassung ist im B2B-Bereich weiterverbreitet als im B2C-Bereich. Die Kunden verlangen von B2B-Anbietern, dass sie sich nicht nur auf ihre Waren, sondern auch auf ihre Prozesse einstellen. Daher ist es notwendig, diese Diversitäten zu kennen, um das Kundenerlebnis neu zu überdenken: Wie viel davon ist auf wertschöpfende Flexibilität zurückzuführen, um die Bedürfnisse von Großkunden zu befriedigen, und wie viel darauf, dass Flexibilität zum Standard geworden ist, ohne dass jemand für die Abwägung von Effizienz- und Flexibilitätskonflikten zuständig ist?

• Bei B2B Transaktionen steht häufig mehr auf dem Spiel. Für große B2B-Unternehmen sind Kundenverbindungen wahrscheinlich Millionen von Euro wert. Diese Firmen nehmen erhebliche Mühen auf sich, um einen zufriedenen (und profitablen) Kunden zu halten. Auch nur einen dieser Kunden zu verlieren, könnte den Ruin für das gesamte Unternehmen bedeuten. Im B2C-Bereich geht es eher um die Anzahl der Kunden als um den Wert eines einzelnen Kunden. Um das Potenzial eines verbesserten Kundenprogramms auszuschöpfen, müssen Unternehmen die wirtschaftlichen Aspekte ihres Kundenstamms berücksichtigen und die Knackpunkte im Kundenlebenszyklus mit verschiedenen Maßnahmen angehen, die dem finanziellen und strategischen Profil des Kundenstamms entsprechen. Unternehmen, die eine kleine Anzahl von Großkunden betreuen, können ganz andere Wege beschreiten als Unternehmen, die Tausende von kleineren Kunden bedienen.

Fünf Erfolgsaspekte der B2B-Kundenservicestrategie

Es gibt fünf wesentliche Erfolgsaspekte, die unserer Meinung nach eine gute B2B-Kundenservicestrategie ausmachen:

1. Konzentrieren Sie sich im B2B-Bereich auf die Journeys, die das Kundenerlebnis fördern. Laut einer Erhebung von McKinsey hinsichtlich Kundenengagement und Kundenkontakt haben sechs Phasen des Kaufprozesses den größten Einfluss auf das Kundenerlebnis und den Kundenlebenszyklus.

2. Um digitale Interaktion zu ermöglichen, befassen Sie sich mit den Kernursachen von Kundenunzufriedenheit. Obwohl die Digitalisierung häufig als Mittel zum Überholen von Konkurrenten gepriesen wird, ist eine vollständige Automatisierung vieler Kundenerlebnisse angesichts ihrer Länge und Komplexität möglicherweise weder umsetzbar noch kosteneffizient. Viele B2B-Entscheidungsträger wünschen diese Strategie ohnehin nicht; in vielen Fällen bevorzugen sie nach wie vor die Interaktion mit einer einzelnen Person. Um das Kundenerlebnis erfolgreich zu verändern, muss man zunächst die grundlegenden Ursachen für die Unzufriedenheit der Verbraucher verstehen. Erst dann sind Unternehmen in der Lage, eine geeignete Lösung zu finden. Diese Lösung wird mit Hilfe von Programmmanagement und einem Projektportfolio erarbeitet, das sich mit Herausforderungen wie Leistungsmanagement, Mentalität und Einstellung der Mitarbeiter, Struktur und Qualifikationsdefiziten beschäftigt.

3. Schaffen Sie hybride Konzepte, die sowohl digitale als auch menschliche Interaktionen einbeziehen. Um von Effizienz zu profitieren, sollten Unternehmen mit einheitlichen Produkten und einem fragmentierten Kundenstamm mehr in die Customer Journeys hinsichtlich der Identifizierung von Waren und Dienstleistungen, Abwicklung von Erstbestellungen und Nachbestellungen investieren. Unternehmen, die hochgradig maßgeschneiderte Produkte für eine kleinere Kundengruppe anbieten, legen dagegen oft mehr Wert auf die Entwicklungszusammenarbeit mit den Anbietern und die Bewältigung unvorhergesehener Ereignisse. Je nach den Präferenzen der Kunden bewegen sich die besten Lösungsansätze gezielt zwischen digitalem Self-Service, technologisch unterstützten menschlichen Interaktionen und Offline-Begegnungen. Um Digitalisierungsbemühungen zu untermauern, muss jede Lösung ausreichende Beständigkeit und ein ausreichendes Transaktionsvolumen gewährleisten.

4. Anpassung der Customer Journeys durch Erstellen verschiedener Customer Journey Tracks. B2B-Trips sind oft kompliziert, weil sie den einzigartigen Bedürfnissen vieler kleiner Kundengruppen entsprechen müssen. Diese Art von Verbindungen erfordert besondere Anpassungen, zusätzliche Dienstleistungen oder zusätzliche Kontrollen. Die Aufteilung des Trips in reguläre und spezielle Strecken kann die Komplexität verringern, so dass es für die meisten Kunden einfacher wird, sie zu übernehmen und Geld zu sparen.

5. Um die Komplexität zu durchbrechen, sollten Sie eine flexible Strategie verfolgen. Customer Journeys können mitunter schwer zu verstehen sein. In den meisten Fällen ist die Erstellung einer neuen Customer Journey nicht perfekt. Deshalb muss vom Entwurf bis zum laufenden Betrieb ein funktionsübergreifendes Team aus Geschäfts- und IT-Experten für Customer Journeys zusammenarbeiten, um zu experimentieren, zu schulen und anzupassen. In jedem ein- bis vierwöchigen Entwicklungssprint sollten die Journey-Verantwortlichen in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen und Ziele zu überdenken. Das gesamte Team kann die verbesserte Erfahrung mit den Kunden bewerten und nach jedem Sprint kritisches Feedback erhalten.

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